餓了么被阿里收購張旭豪的選擇對嗎？

劉遠舉

4月2日，阿里巴巴集團聯(lián)合螞蟻金服以95億美元對餓了么完成全資收購，創(chuàng)下中國互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)金收購的新高。收購之后，餓了么的品牌與運營都將保持獨立。餓了么創(chuàng)始人兼CEO張旭豪將出任餓了么董事長，并兼任阿里巴巴集團CEO張勇的新零售戰(zhàn)略特別助理，阿里巴巴集團副總裁王磊將出任餓了么CEO。

這種緊密的人事結(jié)構(gòu)，反映了阿里對餓了么對于自身新零售戰(zhàn)略的作用的重視。

目前的外賣市場，餓了么和其收購的百度外賣買占據(jù)了50.6%的份額，美團份額為41.8%。那么，站在相對強勢的市場位置，張旭豪為什么如此選擇？

一直以來，在阿里新零售的布局過程中，阿里都是采取了大比例持股，甚至像收購餓了么這樣的全資收購。相對而言，作為互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)商業(yè)的競爭對手，由于缺乏電商基因，缺乏在實體行業(yè)的團隊、經(jīng)驗、技術(shù)、數(shù)據(jù)的積累，騰訊采取了自己相對比較熟悉的模式，即相對松散的財務投資，以及輔以流量支持。兩家的這種差別被外界解讀為阿里的“強勢”。

梳理一下過去，不難發(fā)現(xiàn)張旭豪對于這種“強勢”的理解。

從餓了么的角度來說，此前，張旭豪已經(jīng)清楚地意識到，中國外賣市場的問題不再是砸錢就可以解決的，在2017年初，他對外界表示，“未來將會是一場資源戰(zhàn)”。在去年4月份，張旭豪還指出，由于相對低頻，30萬億體量消費品市場，一直遠離外賣市場，但他認為，隨著在線外賣和即時配送體系的成熟，大規(guī)模滲透消費品市場的戰(zhàn)略機遇已經(jīng)到來，餓了么將進入比外賣更為巨大的這個30萬億體量消費品市場。顯然，進入阿里新零售的版圖，是餓了么獲取更多線上、線下資源，進入30萬億的消費品市場的最好方式。

從餓了么的客戶的角度來說，目前，國內(nèi)餐飲供應鏈品種復雜、交易環(huán)節(jié)多、供應商小而散的局面。隨著阿里與餓了么各項業(yè)務的深度整合，零售通等服務的注入，餐飲商家將享受到優(yōu)質(zhì)得多的餐飲供應鏈、數(shù)據(jù)打通之后，甚至能得到更好的金融服務。

對阿里說，正如其CEO張勇表示：“依托外賣服務所形成的龐大立體的本地即時配送網(wǎng)絡(luò)，將成為廣大新零售場景下必需的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。”張勇的話，是對此次收購最好的總結(jié)。阿里一直在布局新零售的線下端口，有了餓了么龐大的外賣團隊，阿里新零售版圖中，“線上下單門店發(fā)貨二小時達”等服務就有了更好的基礎(chǔ)設(shè)施。所以，不論是為了口碑本地生活服務更加完善，還是為了阿里新零售來布局，阿里很有理由去收購餓了么，換一個角度，也是餓了么價值的最大程度的發(fā)揮。

一個商業(yè)生態(tài)，到底是用松散的財務投資、流量連結(jié)起來，還是用大股權(quán)、全資、統(tǒng)一的數(shù)據(jù)接口，甚至交錯的人事組織構(gòu)建起來，取決于這個生態(tài)中，各個個體之間的共生關(guān)系的特點，也就是說，交易成本、頻次、信息交換的程度。交易涉及到的數(shù)據(jù)、信息、頻次越大，那么，就需要用更緊密的連接，以及更強勢的主導。

與線上游戲不同，實體的零售場景，消費者的需求非常復雜，從顏色、尺碼、到新鮮程度、到配送、到促銷，這中間涉及的數(shù)據(jù)、場景、乃至人與人的互動都非常多。

某種程度上，外賣也算是一種實體零售消費，外賣流程中不可控的突發(fā)環(huán)節(jié)非常多，正是有著對線下復雜性的經(jīng)驗認知，使得張旭豪能夠認識到零售生態(tài)需要緊密連接與強勢主導，才能應對復雜的線下場景。

所以，張旭豪沒有選擇阿里財務投資，或者直接上市，而是接受了阿里的全資收購。顯然，完全并入阿里的版圖之后，阿里將在資金、資源上更大力度的支持餓了么。某種程度上，阿里對餓了么的支持，以及餓了么對阿里的作用，都在新零售、新消費的戰(zhàn)略下統(tǒng)一起來。這對張旭豪個人而言，或許有幾分不舍，但是，對于餓了么、股東，諸多合作商家，用戶，以及阿里的新零售戰(zhàn)略，卻是一個好的選擇。

（上海金融與法律研究院研究員）